Era uma tarde de segunda-feira comum. Dia nublado, usina funcionando no pico de produção, vários trabalhadores circulando. Três profissionais terceirizados faziam manutenção em uma torre de gás quando uma explosão aconteceu. Três óbitos confirmados. E, do lado da contratante, ninguém sabia exatamente o que havia ocorrido, nem quem eram aquelas pessoas, nem quais documentos estavam em dia.

Esse cenário não é ficção. Acontece. E continua acontecendo. Em casos assim a gestão de terceiros normalmente é acionada e o telefone da liderança é acionado.

Uma pergunta que é importante ser realizada para esses gestores é: o tema da gestão de terceiros costuma chegar à sua mesa de forma proativa ou reativa?

Por que a gestão de terceiros ainda é reativa na maioria das empresas?

Acidentes com trabalhadores terceirizados, ataques cibernéticos via cadeia de suprimentos, motoristas paralisados por falta de pagamento, funcionários terceirizados presos por fraude dentro das instalações do contratante. Essas manchetes não são raras. E o que todas têm em comum é que a empresa tomadora de serviços raramente estava gerenciando efetivamente o risco de forma preventiva.

O problema começa antes da operação: começa na falta de um programa de Gestão de Terceiros estruturado, na ausência de indicadores confiáveis e, principalmente, na distância entre quem executa a gestão de fornecedores no dia a dia e quem toma decisões estratégicas na organização.

De acordo com as pesquisas dirigidas pela Bernhoeft, mesmo havendo 84% dos respondentes enxergando valor na Gestão de Terceiros, apenas 27,6% das empresas possuem indicadores para avaliar os resultados da gestão de terceiros, e só 58,6% realizam alguma reunião com a gerência ou diretoria para discutir o tema.

Ou seja: a grande maioria dos profissionais de Gestão de Terceiros e Fornecedores acredita que consegue gerar valor, mas não consegue provar isso ao alto nível da empresa. E o que não mostra impacto tem baixa visibilidade, não recebe orçamento, não recebe apoio e não se torna estratégico.

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Gestão de terceiros estratégica não é complexidade, é método

Uma plataforma de petróleo no meio do oceano parece inacessível e caótica, até que você entende que cada processo nela existe por uma razão e segue um método preciso. A gestão de terceiros funciona da mesma forma.

Ela é complexa? Sim. Envolve múltiplos atores, riscos jurídicos, trabalhistas, operacionais, ambientais, de segurança e até cibernéticos. Mas ela é altamente gerenciável quando construída sobre pilares sólidos: liderança comprometida, processos bem definidos, comunicação com stakeholders e decisões baseadas em evidências.

Um dado que contradiz o senso comum: clientes com apenas 1 ano de programa de Gestão de Terceiros chegam a 99% de aderência e 89% de conformidade com investimentos proporcionalmente modestos. Já clientes com 6 anos de programa, sem estrutura estratégica definida, chegam a apenas 40% de aderência e 35% de conformidade, mesmo investindo quase 5 vezes mais. O tempo e investimento por si só no programa não garante resultado. O Inconformismo, Estratégia e Método, sim.

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O papel do profissional de Gestão de Terceiros: inconformismo, estratégia e método

Se o programa de gestão de terceiros da sua organização só aparece na pauta executiva depois de um acidente, uma autuação fiscal ou uma crise operacional, há um problema de posicionamento, não de execução.

Os três principais desafios junto a alta liderança apontados por profissionais de Gestão de Terceiros em pesquisas da Bernhoeft são reveladores:

1. Ganhar apoio da diretoria para adotar medidas mais efetivas de aderência.
2. Estruturar momentos com a liderança para aumentar visibilidade, orçamento e recursos.
3. Convencer a diretoria a implementar um programa efetivo e sistematizado.

O que esses três pontos têm em comum? Todos são sobre influência interna, não sobre execução operacional. O profissional de GT já sabe fazer o trabalho. O problema é que ele não consegue fazer o tema chegar adequadamente onde precisa chegar: na mesa de quem decide.

A virada acontece quando esse profissional assume três atitudes fundamentais: inconformismo com o status quo de uma GT de baixo impacto e por consequência quase invisível; estratégia para conectar o programa de GT aos objetivos do negócio; e método para estruturar, medir e comunicar resultados de forma consistente.

Como estruturar uma gestão de terceiros estratégica na prática

Uma gestão de terceiros estratégica precisa operar em três níveis simultâneos na organização:

Nível estratégico: propósito e visão

Por que sua empresa faz gestão de terceiros? A resposta não pode ser “porque a Diretoria exigiu”. O propósito precisa estar conectado a algo relevante para o negócio, como por exemplo: proteger vidas, garantir a reputação da organização, assegurar uma cadeia de suprimentos idônea, viabilizar certificações que o mercado exige. Quando o propósito está claro, é muito mais fácil conseguir patrocínio executivo.

Nível tático: plano com metas e ciclos definidos

O uso de OKRs (Objectives and Key Results) em ciclos trimestrais é uma das formas mais eficazes de transformar a GT em linguagem executiva. Em vez de relatórios técnicos, o gestor apresenta objetivos claros, indicadores-chave de resultado e as iniciativas que sustentam cada meta. Isso facilita o diálogo com diretores e garante que o programa de gestão de contratos terceirizados tenha visibilidade e ritmo.

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Nível operacional: execução com dados e conformidade

É aqui que entram as iniciativas efetivamente e os processos de qualificação, monitoramento e avaliação de fornecedores; a verificação de documentação trabalhista e previdenciária; o controle de acesso e treinamentos de segurança; e a gestão de riscos socioambientais na cadeia de suprimentos. Sem dados confiáveis nesse nível, não há insumos e valor para os níveis acima.

Gestão de terceiros estratégica: da análise ao posicionamento executivo

Antes de qualquer plano de ação, é preciso entender o ambiente em que o programa de GT opera. Uma análise SWOT aplicada à Gestão de Terceiros, mapeando forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, é uma ferramenta poderosa para identificar onde o programa precisa evoluir e quais argumentos têm mais apelo para a diretoria.

Algumas perguntas que orientam esse diagnóstico:

→ Com qual periodicidade o tema GT é discutido com a diretoria?

→ Como são capturadas as expectativas da liderança sobre os resultados esperados?

→ Como os resultados do programa são reportados e em que linguagem?

→ O programa tem indicadores que conectam conformidade dos fornecedores a resultados para o negócio?

Responder a essas perguntas com clareza é o primeiro passo para transformar a GT de uma função de suporte em um ativo estratégico da organização.

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Seu programa de Gestão de Terceiros já está gerando segurança, inteligência e diferenciais?

Se você chegou até aqui, provavelmente já sabe que o programa de gestão de terceiros da sua empresa pode, e precisa, ir mais longe. A questão não é se vale investir em uma GT mais estratégica. A questão é quanto custa não fazer isso.

Acidentes, passivos trabalhistas, autuações fiscais, paralisações operacionais, crises de reputação: todos esses riscos têm algo em comum, com o programa certo, evitáveis.

Os especialistas da Bernhoeft estão prontos para ajudar a estruturar ou evoluir o programa de gestão de terceiros da sua organização, com método, dados e foco no que realmente importa para o seu negócio.

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